做一名普通员工的时候，你往往会抱怨领导的指令不合理、交流模式不科学等等。然而等你当上领导后，你就会发现，做一名领导并不是一件容易的事。
曾在谷歌、苹果等多家巨头企业工作并担任领导的“苹果大学导师”金·斯科特认为：
无论哪家公司，成为一个好领导的关键，都是与下属保持良好的关系。
做领导这件事，说起来容易做起来难。从根本上讲，领导是需要对结果负责的人，但他们是通过指导团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。
因此，领导需要兼顾指导下属、建设团队和负责结果。
斯科特认为，在这个复杂的过程中，把与员工的关系定义为“绝对坦率”则有助于每一位领导。无论是组长、中层还是高层领导，都有必要理解。
一、在谷歌，领导发号施令没有意义
做成一个项目，往往不是靠个人的单独打斗，而是依赖集体智慧共同推进而成。
因此，为了实现一个看起来不容易达成的目标，或是一个有重重困难的项目，领导需要有方法地去关心一起工作的下属，而不是单纯地发号施令。
“火星漫步者计划”的领头人史蒂夫·斯奎尔斯，曾在一个纪录片里描述团队合作的意义：
“有超过4000人为这个计划而努力，但没有人完全掌控整个项目并大言不惭地说‘我完全了解这台火星车’，这超出了人们的认知范围。”
然而，对于一个领导来说，过分关注结果会阻碍你对下属的关心。
——斯科特在谷歌就职时，就犯过类似的错误：
当时她所带领的团队负责销售以及客户支持，主要工作有5项：审批新用户、用户登记、客户管理、提供用户支持以及政策执行。
而她接管这个团队的时候，团队业务和员工数量都增长得十分迅猛，所以团队内部职责不清、流程混乱的情况比较突出。
每当团队在用户审批时稍有拖延并且恰好有人注意到的时候，所有员工都会收到这样的邮件：请停下手头的其他工作，专注于审批。
如果没人注意到这个问题，审批进度就会进一步延后。
谷歌是研究数据的，所有工作都是可追踪的。如果有数据反映出大家做错了，整个团队就会产生一种集体负罪感，而不是制订清晰的计划以解决问题。
之所以出现这种情况，主要是因为团队内职责不清，没人会对任何一件事情负责。
从正常情况看，她所带领的团队成绩还不错，但事实并非如此。团队成员就像7岁的孩子在踢足球：所有人都在追着球跑，却没有人站住位置。
斯科特认为，如果能避免这种工作方式，团队的成绩会更好。比如，在进行了一系列调研后，她意识到团队没有真正进行过客户管理的工作。
同时，汇报组织架构也有问题，这也是团队内没有人真正承担责任的原因。
当一个新员工入职时，他会被随机分配给一个拥有员工数最少的管理者，但员工做的工作与他们的领导没有任何特定的联系。
同时，按照谷歌的文化，这些员工也不明白为什么自己需要有一位领导——除了能为领导提供“管理经验”以使他们能够进入商学院学习以外。
形式上的领导也是员工不得不忍受的恶行，因为他们将来也要走这条路。
为了避免职责不清和架构混乱，斯科特成立了5支小型团队并要求每位管理者只对一件事负责：审批、登记、客户管理、用户支持或政策执行。
接着，她调整了每个人的汇报架构，以使更多的产品销售人员能在一个团队中工作，对同一个领导负责。这样一来，领导就能进一步了解员工的工作。
这一改变让领导既可以帮助下属，又便于追责。
但这个看起来天衣无缝的规划，却在实施过程中遭遇了员工们的强烈反感。
于是斯科特紧急做出调整，将团队进行重新规划，让员工之间学会相处与合作。
她发现，在谷歌，决策不是由有权利的人做出的，包括创始人在内。
二、不用告诉员工就能把事做好的艺术
公司中的员工如何知道自己该做什么？公司如何制定战略和发展目标？成千上万的员工如何理解公司的使命？
斯科特将该过程叫作“把事做好”，即GSD...
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